If Clause (Conditional Sentence)

1,  If you got a bunch of money, … it on stupid things? (would you spend)
2. If the student had got enough sleep, she … difficulties in reading the material. (wouldn’t have faced)
3. If I … you, I would look for my passion to find a new career. (were)
4. When he … to sleep, he never counts sheep leaping over fences. (goes)
5. If I advise her about travelling by plane with children, … to me? (will she listen)
6. It would be fun if the button to lower volume on my PC … properly. (could work)
7. … good quality cookware, we mightn’t have needed to get rid of burnt taste in this food. (Had we used)
8. Your calls … if you had replied her text message fast. (wouldn't have been ignored)
9. Unless it rains, I … clothes in the sun instead of using the dryer. (will dry)
10. Your sister … to you if you don’t stop yelling at her. (won't be nice)
11.  If adults … a single espresso, it can slow the flow of blood to their heart. (drink)
12. … I tall, I would consider joining the army. (Were)
13. Would you repair this radio if you .... tools? (got)
14.  If I .... a house on fire, I'd call the fire station. (saw)
15. If you try again, you … it well (will do )
16. If the man … carelessly, he would get an 
accident (drove)

17.  I’m sure Tom will lend you some money. I would be very surprised if he …. (refuse)

18.   Many people would be out of the work if that factory …. (close) down.

19. Would George be angry if I … ( take) his bicycle without asking?

20. If I …. ( know ) her number, I would telephone her.

21. I …. (forget) if Ann reminded me.

22. If I offered the job, I think I …. (take) it

23. If someone … (walk) in here with a gun, I’d be very frightened.

24. I’m sure she … (understand) if you explained the situation to her.

25. I … (give) you cigarette if I had one but I’m afraid I haven’t.

simple past dan present perfect

Authentic Leadership Rediscovered

 

Is becoming an "authentic leader" just an excuse for practicing a rigid management style? Bill George, who pioneered the idea, says critics don't understand what really constitutes an authentic leader.

 

 

by Bill George

“Authenticity has become the gold standard for leadership”

—Harvard Business Review, January 2015

In the last 10 years, authenticity has become the gold standard of leadership. This is a sea change from 2003 when I wrote Authentic Leadership. Back then, many people asked what it meant to be authentic.

Authentic Leadership was intended as a clarion call to the new generation to learn from negative examples like Enron, WorldCom and Tyco. In it, I defined authentic leaders as genuine, moral and character-based leaders:

"People of the highest integrity, committed to building enduring organizations … who have a deep sense of purpose and are true to their core values who have the courage to build their companies to meet the needs of all their stakeholders, and who recognize the importance of their service to society."

Authentic leaders demonstrate these five qualities:

• Understanding their purpose
• Practicing solid values
• Leading with heart
• Establishing connected relationships
• Demonstrating self-discipline

The following year the Gallup Institute and Professor Bruce Avolio, a well-known leadership scholar at the University of Nebraska-Lincoln, organized a definitive conference on authentic leadership in which the importance of leaders’ life stories became paramount.

In spite of widespread acceptance of authentic leadership—or perhaps because of it—several authors have recently challenged the value of being authentic, claiming it is an excuse for being locked into a rigid view of one’s leadership, being rude and insensitive, refusing to change, or not adapting to one’s style to the situation. These arguments appear to demonstrate a fundamental misunderstanding of what constitutes an authentic leader. Recommendations that leaders should accept narcissism, embrace their inner jerk, or focus on themselves will not work in the long-run.

In light of this public discussion, it’s important to rediscover authentic leadership as well as examine some of the recent mischaracterizations of it.

Authentic leadership is built on your character, not your style. My mentor Warren Bennis said, “Leadership is character. It is not just a superficial question of style. It has to do with who we are as human beings and the forces that shaped us.

Style is the outward manifestation of one’s authentic leadership, not one’s inner self. To become authentic leaders, people must adopt flexible styles that fit the situation and capabilities of their teammates. At times, authentic leaders are coaches and mentors, inspiring others and empowering their teammates to lead through the most important tasks without a great deal of supervision. At other times, authentic leaders must make very difficult decisions, terminating people and going against the will of the majority, as required to meet the situational imperative. These difficult actions can be taken while still retaining their authenticity.

Authentic leaders are real and genuine. You cannot “fake it till you make it” by putting on a show as a leader or being a chameleon in your style. People sense very quickly who is authentic and who is not. Some leaders may pull it off for a while, but ultimately they will not gain the trust of their teammates, especially when dealing with difficult situations. The widespread adoption of LinkedIn, Google and increasingly networked communities means that every leader has the informal equivalent of a “Yelp” score that will come to light. If people see their leaders as trustworthy and willing to learn, followers will respond very positively to requests for help in getting through difficult times.

Authentic leaders are constantly growing. They do not have a rigid view of themselves and their leadership. Becoming authentic is a developmental state that enables leaders to progress through multiple roles, as they learn and grow from their experiences. Like superior performances in athletics or music, becoming an authentic leader requires years of practice in challenging situations.

Authentic leaders match their behavior to their context, an essential part of emotional intelligence (EQ). They do not burst out with whatever they may be thinking or feeling. Rather, they exhibit self-monitoring, understand how they are being perceived, and use emotional intelligence (EQ) to communicate effectively.

Authentic leaders are not perfect, nor do they try to be. They make mistakes, but they are willing to admit their errors and learn from them. They know how to ask others for help. Nor are authentic leaders always humble or modest. It takes a great deal of self-confidence to lead through very difficult situations.

Authentic leaders are sensitive to the needs of others. One author has postulated, and I paraphrase, “What if your real self is a jerk?” People are not born as jerks, nor does this behavior reflect their authentic selves. Rather, these individuals likely had very negative experiences early in their lives that cause them to have difficulty in managing their anger, in part because they feel like victims or feel inadequate.

Situations like these indicate the importance of processing one’s crucibles: people need not feel like victims or stuff their experiences deep inside themselves. Rather, by understanding themselves and reframing their experiences, they can find the pearl inside that represents their authentic selves. That’s why exploring who they are and getting honest feedback from their colleagues are essential elements of becoming authentic leaders. That’s what Starbucks’ Howard Schultz did in coping with the severe challenges of his youth. It is also what made the difference for Steve Jobs when he returned to Apple nine years after his 1986 termination.

For all these reasons, authentic leaders constitute the vast majority of people chosen today for the key roles in business and nonprofits. Their emergence as the predominant way of leading has resulted from all we have discovered about leadership in the past decade.

Subject Verb Agreement

Ihsan Fadhilah

1321253

4ea13

A.      Multiple Choice

                                                                                                 

1. The sun _______.

    a) rises   b)rise

2. The ______ shine. 

    a) stars   b) star

3.we_ _____ roasting corn.

    a) you      b) were

4. _______ go straight ahead then turn left.

    a) I            b) you

5. My books_______ borrowed by him.

    a) were    b) are

6. Neither of the two students ________ in the library now.

    a) is           b) are

7. he_____ working 

    a) are        b) is

8. I______submit the task.

a) do       b) does

9. The manager _______ checked the documents.

     a) has       b) have

10. I will ________ been sleeping for an hour when you arrive.

     a) has       b) have

Error Analysis

1. The little girl spoke so quiet that I could hardly hear her.

The little girl spoke so quiet that I could hardly hear her. (adjective – adverb form)

. . . so quietly that . . .

2. Each driver should check the oil level in their car every three months.

         

Each driver should check the oil level in their car every three months. (pronoun-antecedent agreement) 

S= dianggap tunggal

. . . in his or her car . . .

3. I hated to ask Anita, whom is a very stingy person to lend me money.

         

I hated to ask Anita who is a very stingy person to lend me money. (commas nonessential interrupter)                                          kikir

. . . Anita , who is a very stingy person , to . . .

4. She decided to quit her high-pressured job, she didn’t want to develop heart trouble.

              

 She decided to quit her high-pressured job, she didn’t want to develop heart trouble

.(comma splice) sambungan

. . . job ; she . . . / . . . job , for she. . . / . . . job . She . . .

                                      
5. The flakes in this cereal tastes like sawdust.

         

The flakes in this cereal tastes like sawdust. Serbuk gergaji (subject-verb agreement)

. . . flakes (in this cereal) taste.. .  S=jamak

6. Much of my boyhood was devoted to getting into rock fights, crossing railway trestles, and the hunt

         

for rats in drainage tunnels.

Much of my boyhood was devoted to getting into rock fights, crossing railway trestles, and the hunt for rats                                      

                                      mencurahkan                                             

in drainage tunnels.(parallelism) . . . and hunting for . . .

7. When Turning on the ignition, the car backfired.

               

When Turning on the ignition, the car backfired. (dangling modifier) 

                            Pembakaran

When I turned on the ignition, the car backfired.

Turning on the ignition, I made the car backfire.

8. I asked the clerk if the store had Stevie Wonders latest CD.

         

I asked the clerk if the store had Stevie Wonders latest CD. (apostrophe)

                                                               Wonder’s

9. The decisions of the judge seems questionable.

         

The decisions of the judge seems questionable. (subject-verb agreement)  S = jamak

. . . decisions (of the judge) seem . . .

10. Earlier in the day, she took a taxi to the airport. Knowing that her time was limited.

         

Earlier in the day, she took a taxi to the airport. Knowing that her time was limited. (fragment)

Earlier in the day, she took a taxi to the airport, knowing . . .

11. Anybody who wants more dessert should give their order to the pastry chef.

         

Anybody who wants more dessert should give their order to the pastry chef. (pro.-antecedent agreement) 

S= dianggap tunggal
. . . give his or her order . . .

12. You must observe all the rules of the game, even if you do not always agree with it.

         

You must observe all the rules of the game, even if you do not always agree with it. (pronoun reference)

. . . with them. Them refers to : Rules of the game

13. Playing tag on the back lawn, I spotted first the turtle

         

Playing tag on the back lawn, I spotted first the turtle. (misplaced modifier)

Playing tag on the back lawn, I first . . .

14. Because he never fully realized how important a college education could be.

         

Because he never fully realized how important a college education could be.(fragment)

He never fully realized . . .

Because . . . . could be, he enlisted in the army.

15. Her and I have been good friends now for many years.

         

Her and I have been good friends now for many years. (pronoun case)

She and I . . .

Pengertian, Manfaat, Prinsip, Mekanisme Good Corporate Governance

 Pengertian, Manfaat, Prinsip, Mekanisme Good Corporate Governance
  Good corporate governance menjadi sebuah isu yang menarik di era teknologi seperti saat ini. Hal ini disebabkan adanya tuntutan untuk menjadikan organisasi lebih efisien dan lebih efektif dalam menjalankan fungsinya. Apa sebenarnya pengertian Good Corporate Governance? Apa manfaat penerapannya pada organisasi atau pemerintah? Mari kita simak materi berikut untuk mendapatkan pemahaman lebih mendalam.

A. Pengertian Good Corporate Governance
Istilah Good Corporate Governance (GCG) atau Corporate Governance (CG) pertama kali diperkenalkan oleh Cadbury Committee tahun 1992 dalam laporannya yang dikenal sebagai Cadbury Report. Ada banyak pengertian tentang CG seperti di bawah ini:
1. Corporate Governance adalah seperangkat peraturan yang menetapkan hubungan antara pemegang saham, pengurus, pihak kreditur, pemerintah, karyawan serta para pemegang kepentingan internal dan eksternal lainnya sehubungan dengan hak-hak dan kewajiban mereka, atau dengan kata lain sistem yang mengarahkan dan mengendalikan perusahaan. (Forum for Corporate Governance in Indonesia / FCGI)
2. Corporate Governance adalah suatu proses dan struktur yang digunakan oleh suatu organ BUMN untuk meningkatkan keberhasilan usaha dan akuntabilitas perusahaan guna mewujudkan nilai Pemegang Saham dalam jangka panjang dengan tetap memperhatikan kepentingan stakeholder lainnya, berlandaskan peraturan perundangan dan nilai-nilai etika (Keputusan Menteri BUMN Nomor Kep-117/M-MBU/2002).
Berdasarkan pengertian di atas maka bisa dipahami tujuan yang hendak dicapai dengan penerapan Good Corporate Governance yaitu untuk meningkatkan keberhasilan usaha dan akuntabilitas perusahaan. Dalam jangka panjang hal ini akan membawa pada keberlangsungan usaha dan peningkatan profit secara signifikan.
B. Manfaat Good Corporate Governance
1. Memudahkan akses terhadap investasi domestik maupun asing.
2. Mendapatkan cost of capital yang lebih murah dengan penerapan Good Corporate Governance.
3. Memberikan dasar keputusan yang lebih baik untuk meningkatkan kinerja ekonomi perusahaan.
4. Meningkatkan keyakinan dan kepercayaan dari shareholder dan stakeholder terhadap perusahaan.
5. Mempengaruhi harga saham secara positif.
6. Melindungi Direksi/Komisaris/Dewan Pengawas dari tuntutan hukum dan melindungi dari intervensi politis serta usaha-usaha campur tangan di luar mekanisme korporasi.
C. Prinsip-Prinsip Corporate Governance
Prinsip-prinsip utama yang perlu diperhatikan untuk terselenggaranya corporate governance yang baik adalah :
1. Transparansi
Pada organisasi yang menerapkan Corporate Governance, transparansi atau keterbukaan menjadi hal yang wajib untuk diterapkan. Mulai dari keterbukaan akan proses produksi, laporan keuangan sepanjang keterbukaan tersebut tidak menyangkut rahasia organisasi.
2. Akuntabilitas
Akuntabilitas berhubungan dengan sistem yang mengendalikan hubungan antara unit-unit yang ada di organisasi. Akuntabilitas dilakukan oleh dewan komisaris dan direksi, dan komite audit. Prinsip ini diharapkan dapat memberikan jaminan perlindungan kepada pemegang saham dan pembatasan kekuasaan yang jelas di jajaran direksi.
3. Pertanggungjawaban
Prinsip ini diartikan sebagai tanggung jawab perusahaan sebagai anggota masyarakat untuk mematuhi peraturan dan hukum yang berlaku serta kewajiban-kewajiban sosial di tengah masyarakat.
4. Kewajaran (fairness)
Prinsip kewajaran menekankan pada adanya perlakuan dan jaminan hak-hak yang sama kepada pemegang saham minoritas maupun mayoritas, termasuk hak-hak pemegang saham asing serta investor lainnya. Prinsip kewajaran ini bertujuan untuk mengatasi masalah yang timbul dari adanya hubungan kontrak antara pemilik dan manajer karena diantara kedua pihak tersebut memiliki kepentingan yang berbeda
D. Mekanisme Corporate Governance
Mekanisme corporate governance merupakan suatu aturan main, prosedur dan hubungan yang jelas antara pihak yang mengambil keputusan dengan pihak yang melakukan kontrol/pengawasan terhadap keputusan tersebut.
1. Mekanisme pengendalian internal adalah pengendalian perusahaan yang dilakukan dengan membuat aturan yang mengatur tentang mekanisme bagi hasil, baik yang berupa keuntungan, return maupun risikorisiko yang disetujui oleh prinsipal dan agen.
2. Mekanisme pengendalian eksternal adalah pengendalian perusahaan yang dilakukan oleh pasar. Menurut teori pasar jika manajemen berperilaku hanya menguntungkan diri sendiri, maka kinerja perusahaan akan menurun dalam bentuk turunnya nilai saham perusahaan.

Contoh kasus perusahaan yang menyimpang dari GCG: JAKARTA: Badan Pemeriksa Keuangan menemukan beberapa pelanggaran kepatuhan PT Jamsostek atas laporan keuangan 2011 dengan nilai di atas Rp7 triliun. Hal tersebut terungkap dalam makalah presentasi Bahrullah Akbar, anggota VII Badan Pemeriksa Keuangan dalam diskusi Indonesia Menuju Era Badan Penyelenggara Jaminan Sosial. Bahrullah mengatakan ada empat temuan BPK atas laporan keuangan 2011 Jamsostek yang menyimpang dari aturan. Pertama, Jamsostek membentuk Dana Pengembangan Progran Jaminan Hari Tua (JHT) sebesar Rp7,24 triliun yang tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah 22/2004.

Kedua, Jamsostek kehilangan potensi iuran karena terdapat penerapan tarif program yang tidak sesuai dengan ketentuan. Pada laporan keuangan 2011, potensi penerimaan Jamsostek yang hilang mencapai Rp36,5 miliar karena tidak menerapkan tarif jaminan kecelakaan kerja sesuai ketentuan. Ketiga, BPK menemukan Jamsostek belum menyelesaikan aset eks investasi bermasalah, yakni jaminan medium term notes (MTN). Adapun aset yang belum diselesaikan adalah tanah eks jaminan MTN PT Sapta Prana Jaya senilai Rp72,25 miliar dan aset eks jaminan MTB PT Volgren Indonesia. Adapun temuan keempat dari BPK adalah masih terdapat beberapa kelemahan dalam pemantauan piutang hasil investasi. Pengendalian dan monitoring PT Jamsostek atas piutang jatuh tempo dan bunga deposito belum sepenuhnya memadai. Selain temuan tersebut, BPK juga menemukan sejumlah ketidakefektifan dalam kinerja Jamsostek. Pertama, Jamsostek belum efektif mengevaluasi kebutuhan pegawai dan beban kerja untuk mendukung penyelenggaran program JHT. Kedua, Jamsostek belum efektif dalam mengelola data peserta JHT.

Ketiga, Jamsostek masih perlu membenahi sistem informasi dan teknologi informasi yang mendukung kehandalan data.

Keempat, Jamsostek belum efektif melakukan perluasan dan pembinaan kepersertaan. Hal tersebut terlihat bahwa Jamsostek belum menjangkau seluruh potensi kepersertaan dan masih terdapatnya peserta perusahaan yang tidak patuh, termasuk BUMN.

Adapun Kelima, Jamsostek tidak efektif memberikan perlindungan dengan membayarkan JHT kepada 1,02 juta peserta tenaga kerja usia pensiun dengan total saldo Rp1,86 triliun.

Pedoman tingkah laku

Tingkah laku adalah  suatu  ciri khas /  bentuk karakter individu atau manusia sendiri. Tingkah laku ialah apa yang seseorang itu lakukan dan katakan. Ciri-ciri tingkah laku:- apa yang orang kata dan lakukan (Actions)- mempunyai satu atau lebih dimensi (Dimensios) yang boleh diukur (Kekerapan, tempoh masa, intensiti, latensi)- boleh diperhatikan, diurai dan direkod (Observable and Measurable)- Mempunyai impact kepada persekitaran- Menurut hukum (lawful) – (hubungan antara tingkah laku dengan peristiwa dipersekitaran)- dalam bentuk overt or covert. Tingkah laku juga merupakan respon dari rangsangan, rangsangan itu muncul baik dari dalam maupun dari luar dengan cara merasa, berpikir dan kebutuhan sehingga muncul sikap dari diri seseorang.

Dengan membaca dan mengikuti Pedoman Etika ini, serta menyampaikan pertanyaan dan melaporkan perilaku ilegal atau tidak etis, Anda sedang membantu kami menaati standar etika yang tinggi kita dan komitmen kita untuk mematuhi hukum.     Pedoman Etika dan Perilaku Bisnis RELX Group dirancang untuk membantu Anda memahami dan mengikuti aturan dasar kepatuhan dan etika yang berlaku pada pekerjaan Anda. Pedoman ini juga memberi saran kepada Anda tentang kapan dan kepada siapa mengajukan pertanyaan. Hal ini berlaku pada setiap karyawan, pejabat dan direktur yang bekerja untuk bisnis kita.  

Pedoman Etika ini mencerminkan komitmen kita untuk bertindak secara beretika dan sesuai hukum. Akan tetapi, Pedoman Etika ini tidak menjelaskan setiap undang-undang atau kebijakan yang mungkin berlaku pada setiap situasi. Pastikan untuk mengikuti kebijakan bisnis dan kebijakan tambahan RELX Group yang berlaku pada Anda. Jika kebijakan tersebut lebih ketat daripada Pedoman Etika ini, Anda harus mengikuti aturan yang lebih ketat.  Anda bertanggung jawab untuk membaca dan mematuhi Pedoman Etika, serta melaksanakan pekerjaan Anda secara beretika. Jika Anda melanggar Pedoman Etika atau kebijakan lainnya, Anda mungkin akan diwajibkan melakukan perbaikan atau menerima tindakan disipliner, atau bahkan kehilangan pekerjaan.  Kita juga dapat menyerahkan persoalan serius kepada pihak yang berwenang terkait dengan kemungkinan penuntutan.  RELX Group dan setiap bisnis memiliki Komite Kepatuhan untuk memberikan pengarahan dan pengawasan urusan yang terkait dengan kepatuhan. Anggota Komite terdaftar pada RELX Group dan bisnis intranet.  Anda harus mengajukan pertanyaan terkait dengan Pedoman Etika kepada manajer Anda, sumber daya manusia, pengacara perusahaan, atau anggota Grup Kepatuhan Perusahaan atau anggota Komite Kepatuhan. Yang paling baik adalah menyampaikan pertanyaan terkait dengan situasi khusus yang terjadi, dan sebelum mengambil tindakan yang berpotensi melanggar undang-undang yang berlaku, Pedoman Etika atau kebijakan lainnya. Jika Anda menyaksikan dan mengetahui perilaku ilegal atau tidak etis, Anda bertanggung jawab untuk melaporkannya.  Kami melarang melakukan pembalasan kepada karyawan yang melaporkan pelanggaran yang diyakini telah terjadi.     Pedoman Etika bukan merupakan kontrak hubungan kerja.  Pedoman Etika tunduk kepada, dan tidak mengubah ketentuan-ketentuan kontrak hubungan kerja atau perjanjian tawarmenawar kolektif yang ada yang berlaku pada Anda. Dewan Direksi RELX Group plc bertanggung jawab atas interpretasi final Pedoman Etika, dan dapat merevisi Pedoman Etika kapan saja, dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan perjanjian tawar-menawar kolektif atau perundang-undangan setempat yang berlaku

Fungsi budaya organisasi

     a.      Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut :

   Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.

b.      Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

c.       Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.

d.      Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.

e.      Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

Karakteristik budaya organisasi

Budaya organisasi adalah persamaan persepsi yang dipegang oleh anggota organisasi dalam memberikan arti (share meaning) dari suatu sistem nilai yang ada. Persamaan persepsi ini penting mengingat bahwa anggota organisasi mempunyai latar belakang dan level yang berbeda. Selanjutnya ia mengatakan ada 7 karakteristik budaya organisasi, yaitu :

1.      Inovasi dan pengambilan resiko : tingkat daya dorong karyawan untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko.

2.      Perhatian terhadap detail : tingkat tuntutan terhadap karyawan untuk mampu memperlihatkan ketepatan, analisis dan perhatian terhadap detail.

3.      Orientasi terhadap hasil : tingkat tuntutan terhadap manajemen untuk lebih memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.

4.      Orientasi terhadap individu: tingkat keputusan manajemen dalam mempertimbangkan efek-efek hasil terhadap individu yang ada di dalam organisasi.

5.      Orientasi terhadap tim : tingkat aktivitas pekerjaan yang diatur dalam tim, bukan secara perorangan.

6.      Agretivitas : tingkat tuntutan terhadap orang-orang agar berlaku agresif dan bersaing, dan tidak bersikap santai.

7.      Stabilitas : tingkat penekanan aktivitas organisasi dalam memper-tahankan status quo berbanding pertumbuhan.

Masing-masing karakteristik ini berada dalam suatu kesatuan, dari tingkat yang rendah menuju tingkat yang lebih tinggi. Menilai suatu organisasi dengan menggunakan tujuh karakter ini akan menghasilkan gambaran mengenai budaya organisasi tersebut. Gambaran tersebut kemudian menjadi dasar untuk perasaan saling memahami yang dimiliki anggota organisasi mengenai organisasi mereka, bagaimana segala sesuatu dikerjakan berdasarkan pengertian bersama tersebut, dan cara-cara anggota organisasi seharusnya bersikap.